四つの支援事例を役割と根拠で考える

事例一：在庫を減らしたい顧客

架空の小売企業が在庫削減の支援を求めたとします。まず、在庫の金額、数量、商品群、保管場所、販売の速度を分けます。顧客が求めるのは資金の負担軽減か、売場の改善か、廃棄の削減かによって調べることが変わります。単に在庫を一律に減らす案を出すと、売れる商品の欠品が増える可能性があります。

調査では、商品の動き、発注の規則、補充の時間、返品、情報更新などを確認します。販売数と在庫の表があっても、定義や対象時点が一致しているかを確かめる必要があります。現場の作業を観察し、例外の注文がどう扱われているかも調べます。数字と現場の両方から原因の候補を絞る練習です。

成果物は在庫削減の目標だけでなく、商品ごとの対応、判断する人、試行する範囲、欠品と在庫を測る方法などを含みます。分析の結果から、顧客が何を決め、どの部署が何を変えるかまでつなげます。実施していない効果を実績として説明せず、仮定と検証する項目を示してください。

参照資料：デジタルトランスフォーメーションアクセンチュアの事業内容

事例二：新システムを導入する

架空の製造企業が、新しい業務システムを選ぶとします。製品の機能表だけで比較する前に、今の業務、困りごと、残す必要がある条件を整理します。標準機能へ業務を合わせる部分と、変更が必要な部分を分けます。すべての要望を追加機能にすると、費用と将来の運用が複雑になる可能性があります。

次に、データ、接続、権限、移行、教育、障害への対応を計画します。画面が動くことと、現場が業務を続けられることは同じではありません。既存データに誤りや重複がある場合、移すだけでは問題が残ります。顧客と支援者、製品や開発の企業が、それぞれ何を確認するかを明確にする必要があります。

この事例では、構想と導入、運営を別々の成果物として置き、受渡しを考えます。必要な情報が次の段階へ伝わらない場合、再作業が生じます。役割表と変更の手順を作り、何をもって完了と判断するかを合わせることで、支援の価値を資料の枚数ではなく、業務が変わる条件として説明できます。

参照資料：デジタルトランスフォーメーションデジタルスキル標準

事例三：AIで問い合わせに答える

架空の企業が、社内問い合わせをAIで支援する計画を立てたとします。最初に、どんな質問を扱い、どの資料を根拠とし、誤答が起きた場合に誰が対応するかを決めます。答えの速さだけで評価すると、正確さや機密性、利用者の作業を見落とす可能性があります。技術の選定前に業務の目的を明らかにします。

資料が古い、権限が違う、質問の前提が曖昧といった条件では、出力が適切でない場合があります。答えられないときに人へつなぐ手順、根拠を示す方法、更新の担当者、利用状況の確認などを考えます。試験用の質問で良い結果が出たことと、実際の業務で安定して使えることは別の段階です。

支援会社の成果物として、要件、参照資料の整備、試験、導入、教育、運営のどこまでを担うかを示します。顧客が必要な資料や判断を用意する仕事もあります。技術を納めた後の管理が曖昧なら、時間の経過で回答の品質が下がるかもしれません。導入時の成功と継続的な価値を分けて考える事例です。

参照資料：デジタルスキル標準デジタルトランスフォーメーション

事例四：受注が増えた支援会社を分析する

架空の支援会社が、大型の運営契約を獲得し受注が増えたと発表したとします。まず、対象期間、提供範囲、契約の性質、売上へ変わる時間を確認します。受注額が大きいことだけで、当期の利益を同じ額だけ増やせると判断することはできません。必要な人材や立ち上げ、外部の費用も考えます。

次に、既存の案件と新規の案件を合わせて実施できるかを考えます。人員の総数が十分でも、特定の業界や技術の専門家が足りない場合があります。採用や教育、配置、品質の確認が必要です。短期の稼働を高めることと、継続して能力を維持することの両方を資料から探します。

四つの事例を振り返ると、共通するのは問題、根拠、役割、成果物、結果の確認を分けることです。自分の解答に、結論が変わる条件を一つ加えてください。その条件をどの資料や相手に確認するかまで書くと、一般論から具体的な企業研究へ進めます。未確認の情報を断定で埋めず、次の問いとして残すことが重要です。

参照資料：FY2025 Annual ReportAccenture Annual Reports

事例の反対条件を置いてみる

在庫を減らす案を出したら、需要が突然増えた場合や補充が遅れた場合を考えます。新システムの案なら、データが不正確な場合や現場が使えない場合を考えます。AIの案なら、根拠が見つからない質問や権限の異なる情報を考えます。反対の条件を置くことで、案が成り立つ範囲と必要な対策を具体化できます。

次に、それぞれの条件を確かめる資料と担当者を選びます。すべてを公開資料から分かるとは限らないため、仮定のまま残す点を明示します。結論が強く見えることより、後から検証し修正できることが大切です。顧客と支援者が違う前提を持っていないかを確認することも、成果物の使いやすさへつながります。

最後に、事例の解答を目的、根拠、役割、成果物、検証の五行へまとめてください。別の業界へ移しても同じ項目を使いながら、具体的な条件は取り替えます。一般的な枠組みと、顧客固有の事実を両方残すことが、コンサルティングという仕事を自分の言葉で理解する練習になります。

実践の解答は最初の案として残し、新しい情報が得られたら修正します。変更した理由を記録すると、どの仮定が誤っていたかを後から学べます。一度の正解を探すのでなく、根拠に応じて判断を更新できることが理解の目安です。

参照資料：アクセンチュアの事業内容デジタルスキル標準